对企业建立环境/安卫一体化整合型管理体系的过程策划及实战研究

ISO （国际标准化组织）是由各国标准化团体组成的世界性联合会，吸收了世界各国优秀的管理专家、标准化专家及其相关的行业专家共同工作，这些专家代表了目前世界上最先进的管理和学术成果，以建立、发布和推行各项国际标准为目的，且这些标准的正式发布须征得至少75％的参加表决的成员同意。因此，ISO 标准代表的是目前世界各国专家的集体智慧。

组织依靠提供产品或/和服务而生存。产品是活动的结果，它可能是组织预期的，也可能是组织非预期的。在组织的产品或服务的实现过程中，必然会出现职业安全与卫生上的管理需要。ISO 9001控制的是预期的产品（服务），以防出现产品或服务的不合格，追求的是顾客满意。ISO 14001控制的是非预期的产品，以防出现对环境的破坏，资源的浪费，追求的是社会满意。而OHSAS 18001控制的是在产品或服务的实现过程中各种可能的职业安全与卫生方面的事故或灾害，追求的是员工及相关方的满意。

基此，ISO 9001、ISO 14001、OHSAS 18001（虽然目前还不是ISO 标准）作为组织的管理模式标准，具有极强的科学性、系统性、先进性、权威性，一个组织直接采用ISO 9000、ISO 14000、OHSAS 18000标准，可帮助企业迅速建立起一个高效、系统的管理模式，可帮助企业节省在基础管理工作上的摸索时间和失败成本。可以说，一个企业直接引用这些管理标准，意味着从此就站在巨人的肩膀上成长。

目前，许多跨国公司及管理上具前瞻性的国内企业，在成功的导入ISO 9001标准并深受其益后，纷纷导入ISO 14001及OHSAS 18001标准，以期增强其综合竞争能力。但是，如果组织导入这三套标准时，缺乏科学的组织及策划，系统文件界面不合理，势必会大大增加管理成本，影响管理绩效，从而出现事倍功半之现象，为了克服上述问题，上海伟宏企业管理咨询公司在成功的为上海菲利普、夏普电子、海鸥集团、瑞教国际等十余家企业建立了ISO 9001/ISO 14001/OHSAS 18001三套体系的基础上，总结出富有“伟宏特色”的“环境/安卫一体化整合型体系”的咨询经验及方法，现与业界分享及探讨如下：
1、过程策划是系统能否成功建立的关键
一体化整合型体系的科学建立，首先对咨询师提出了更高的要求。就具体的项目而言，咨询机构最好能组建一个含盖质量、环境、安卫及企业所处的行业的专家共同组成的咨询小组。咨询组长须对此三套体系的原理及内容有充分的理解和把握，必须是“体系的专家”、“企业管理原理的专家”，并具有高超的组织及沟通协调能力，以确保项目的咨询质量要求和时间进度要求。质量、环境、安卫咨询师必须在其所专长的标准里，具有深入的分析，识别、策划和提出问题解决方案的能力，而所处的行业专家可以为体系专家进行过程分析及体系设计提供建议或见解。通过“行业专家”与“体系专家”的有机整合，可确保建立的系统即符合管理原理，又符合行业特色，从而具备了科学管理的基础。咨询小组组建后，必须经常开会研究，精心对咨询的过程进行策划和控制，包括管理现状的诊断分析、咨询计划表的拟定、企业贯标领导小组的组建、培训课程的设计、组织架构岗位职责的整合优化、系统文件结构的整合及文件清单的确定、工作程序及管理方案的形成、系统的试运行、内审及管审的安排布置、体系的验证维持及改进等。

2、与经营管理层的沟通交流及对管理现状的诊断分析
三套体系的导入，牵涉面广、影响深运。因此体系建立前的前期作业相当重要，咨询小组必须充分的与经营管理层就组织的经营理念、企业文化、历史沿革、竞争状况、管理现状进行充分的沟通、交流及调研，才能把握现状，有的放矢。为了达此目标，可以结合三套标准的要求，编制标准的“企业管理现状问卷表”，对组织的中高层领导及各功能主管进行调查分析。

3、与经营管理层通报调研结果及确定咨询的重点及方法
咨询小组在对“企业管理现状问卷表”进行了充分的分析、讨论的基础上，形成诊断报告，内含组织结构、职责分配、人力资源、基础设施、质量控制、环境控制、安卫控制等内容。找出这些项目在管理原理及手段上与国际标准的差距并向经营管理层作分析通报，并提出主要或重大问题的解决方案，在反复商讨的基础上，明确咨询重点及方式方法，形成双方认可的“咨询计划表”。

4、指导企业组建一体化的贯标领导小组
质量、环境、安卫管理体系即相互区别，又有机联系，共同构建了一个企业的基础管理模式。为了使三套系统能协调整合，可组建一套贯标领导小组。组长由最高管理者担任，如总经理、组员来自各部门/科室的正职领导和体系涉及的主要骨干，可设一个总的管理者代表对最高管理者负责。如为中小型企业，三套体系可由一个管理者代表兼任。对于大型企业，可设二至三名管理者代表（环境和安卫之管理者代表可合并），共同对总的管理者代表负责（如常务副总），其名称可称为管理者代表（即总的管理者代表）和质量副管理者代表、环境副管理者代表、安卫副管理者代表等。管理者代表和副管理者代表在贯标领导小组中可担任常务副组长和副组长。三套体系形成一体化的管理文件，只需一个文管中心。对于大中型企业、各部门可相应建立部门之文管中心。

5、一体化体系的培训课程设计
一体化体系较之单纯一个体系而言，标准的内容较多，培训的工作量大，因此更需要精心设计和策划，精心组织和实施。培训对象可分为全员、班组长以上干部、中高层领导。全员培训重在意识和概念，可组织一系列的基础知识讲座。班组长以上干部的培训重在标准的解读，企业管理原理的阐释，要让学员知其然，还要知其所以然。中高层领导除参与班组长课程的培训外，还设计一系列企业管理前沿知识的培训，如企业战略管理、人力资源管理、干部领导力训练、时间管理、沟通技巧、MRP、JIT模式、精益生产思维等。培训讲师可以是咨询小组成员，也可以不是，让学员多接受不同的培训师培训，可给他们带来新意和冲击，通过互动式教学、个性化的服务，使各级主管克服倦怠，在轻松如渡假般的状态中增长知识，接受新观念、新技术的洗礼。

6、组织架构、岗位职责的整合优化
组织架构是否安理？部门接口是否顺畅？岗位职责（部门职责）是否明确？直接影响到体系建立的功效，很多咨询师往往对一些大中型企业忽视了组织架构及权责分配的诊断、质颖、交流、讨论，使得体系设计先天不足。即使作业流程及管理方案再如何的精心推敲，但总的管理绩效还是很难发挥出来。

7、体系文件的结构设计及编制
作为一体化的管理文件，其结构可包括管理手册、程序文件、部门工作手册、表单记录等。鉴于质量管理标准与环境和安卫管理标准在内容和结构上的较大差异，我们建议将管理手册分为二部分：第一部分为质量管理手册；第二部分为环境与安卫管理手册。环境管理体系与职业安全卫生管理体系的结构，层次相同、内容表述、方法相近，所以在管理手册和程序文件中将大部分内容合并描述。但牵涉到专业性强，内容差别大的部分，以单独描述为佳，如在管理手册中，将方针、目标、指标、管理方案分别描述。将环境管理体系的“环境因素”与职业安全卫生管理体系的“危害辨识、危险评价和危险控制计划”单独描述。如在程序文件中，将环境管理体系中的“环境因素与评价控制程序”、“污染物排放控制程序”、“能源资源控制程序”，安全卫生管理体系中的“危害辨识与危险评价控制程序”、“特种作业控制程序”、“劳动保护与防护用品控制程序”等文件最好分开描述。而其它一些程序文件：如“法律法规控制程序”、“管理方案控制程序”、“新、扩、改建项目的环境与安卫控制程序”、“相关方控制程序”、“消防控制程序”、“应急准备与响应控制程序”、“监视和测量控制程序”、“事故处理控制程序”等程序文件可合并描述。对于另外一些系统支持性程序，如“能力、意识和培训控制程序”、“文件和资料控制程序”、“记录控制程序”、“设施控制程序”、“不符合、纠正与预防措施控制程序”、“内部审核控制程序”、“管理评审控制程序”、“数据分析与持续改进控制程序”等，可将三个体系的内容要求合并描述。
支持性文件如操作规程、作业指导书、检验标准等可以以“部门工作手册”的形式来表达，每个部门一册，单列出来，便于培训与督导实施。

8、内部审核的策划及实施
一体化体系的内审工作对内审员提出了更高的专业和技能要求，内审员宜由资深的管理人员担任为佳，年龄在35岁左右、大专以上学历、悟性好、反应快，每个部门二名以上。内审员的培训重原理、重案例分析、重模拟演练，确保内审员具备专业知识、具备技能要求。做好内审工作，发现管理缺陷是组织实现持续改进的基础，为了鼓励内审员的积极性、创造性，可对内审员发放一定的岗位津贴进行肯定和鼓励。一体化管理体系建立之初、工作量大、牵涉面广，很难彻底实施，所以在开始的第一、二年，可安排每季度做一次内审。检查表可重点结合管理手册、程序文件、部门工作手册的内容编写，务求详尽、标准化。纠正措施的落实重在再发预防、重在治本。

9、管理评审的策划和实施
管理评审是对管理绩效的总体评价和寻求改进机会。管理评审的输入必须含盖三套标准的要求，管理评审的输出必须能体现持续改进（PDCA）模式的建立和运行。副管理者代表须在各自归口的范围内进行大量的数据采集和分析工作。管理者代表须在管理评审前对副管理者代表，及各级部门主管提交的体系运行报告进行综合分析，得出一般性的结论，以便最高管理层对体系运行的符合性、有效性、适宜性作出评价并对体系改进方向、改进目标作出决策。在体系运行初期，部门间的接口不畅，推诿扯皮等现象会较突出，资源配置也易出现不能及时到位的现象。因此，管理评审的频度以每半年一次为佳，以真正实现体系的建立、维持及改进。

10、与认证机构的技术交流和互动
目前，为了适应越来越多的企业建立一体化模式的需要，很多认证机构已率先进行了一体化认证审核的摸索和实践工作。一体化体系的建立较之单个体系而言，无论对咨询机构（咨询师），还是对认证机构（审核员）都提出了更高的专业和技能要求。
为了避免咨询，认证机构出现对标准的理解、体系的设计、文件的表达方式、作业程序、管理方案的合理性等出现看法上的不一致，而在认证审核时给被咨询方造成困扰，因此，在认证前，咨询机构与认证机构之间的学术交流、探讨、个案分析显得相当重要。咨询师与审核员的交流和探讨，其本身也是一个相互学习、相互提高的过程，最终使被服务企业受益。

11、取证后的售后服务
一体化体系的建立，较之单个体系而言，建立时间短，体系运行磨合期短，企业管理者面对的管理信息量大，不易准确的理解和掌握。因此，组织即使成功的取证，体系本身还难免有先天不足的缺陷。所以，咨询公司的售后服务就显得更加重要。较之单个体系的建立而言，一体化体系的售后服务可重点放在参与管理评审上，并以组织相关人员集中培训及讨论的方式实现对系统维持及改进的“外力”帮助，最终确保企业能够持续的提高产品质量、持续的降低经营成本，持续的改进环境绩效与安全卫生绩效，持续的提高顾客及其它相关方的满意度，最终提高企业的整体竞争能力。